总的讲，疫情将会对没有变化的传统企业带来更大的影响，也一定会对能够及时变革的创新企业带来一次更大的发展机遇。

一次重大的经济危机既是倒逼企业变革，也是为企业带来的一次重大的转型机会。

疫情过后守在原点坐等市场恢复肯定不行。如果还是用原来的产品、思维、模式、手段可能也不能适应疫情导致的市场变化。

从这几个月的市场观察看，疫情已经带来了一些新的变化。需求结构在发生变化，一些新的需求方向已经在逐步表现出来；渠道结构在发生变化，新渠道、新的卖货方式非常活跃，全渠道融合、2B+2C、多形式卖货已经成为很多企业都在积极探讨的方向；营销在发生改变，新媒体传播成为大众更加主要的接受信息的渠道。随着疫情的发展，各种的新变化还会不断的产生出来。

当然，目前疫情产生的各种影响还在逐步显现过程中。

企业需要尽早做出预判，对可能发生的变化能有一定的准备，不能被动等待发生变化仓促应对。

变化是肯定会发生的。只是时间问题，只是企业重视不重视的问题。

其实，从08年金融危机导致的影响应对看，很多企业已经处于这样的被动。本来面对危机造成的影响，企业是有一定的应对手段，譬如产品调整、全渠道调整、新营销调整，但是很多企业并没有实时做出这样的调整，导致了整体的市场格局持续下行。

“不要错过一场危机”。危机确实是推动企业变革的重大机会点。

变，关键是要解决认识问题。如果认识问题不解决，不去看危机造成的影响，不去分析危机带来的变化，不去把握由此存在的新机会，那就会错失机遇。可能会在疫情过后陷于被动。

目前阶段分析，对消费品行业来讲，整体这几年的变革方向基本清晰，疫情造成的危机会推动行业快速完成转型变革。从最近看一些企业的表现，也基本是这样的苗头。

疫情过后，企业最需要做的是推动企业快速完成变革。把这几年想做，还没有下定决心推动的变革，借疫情之机，赶快下定决心，推动完成系统化变革。

重点要把握以下四个变革方向：

一是经营用户的方向。疫情过后，整体的市场竞争将会更加激烈。面对当前的市场环境，企业的传统以商品为中心的经营思维不能适应新的市场环境的要求。必须要尽快由商品经营中心思维转型用户经营中心思维。

疫情过后，企业竞争的不仅是你的产品力，更主要将竞争的是你的用户运营能力。没有用户运营能力的企业很难适应疫情过后的市场竞争需要。

企业要尽快完成这一重大经营理念、模式的转型。

要搭建用户链接，要快速调整组织结构，增加专门的用户运营组织，要变革企业的营销体系，形成以用户运营为主体的新营销体系。形成以有效新增用户、推动用户转化、打造最大化用户价值的新营销模式。

二是个性化商品创新方向。整体分析，疫情过后的消费品市场将会变得更加个性化。需求市场很可能变得更加多元、小众、分层。

企业要赶快克服看不起小众市场错误认知，尽快把企业产品创新的重点转型小众化。

这几年，啤酒巨头企业已经实现了这样的转型。几大啤酒巨头企业都把产品创新的重点转向小众市场方向。

疫情过后，需要企业在小众市场，做小众营销方向赶快找到新的感觉。

三是全渠道变革的方向。市场已经多元化、渠道已经多元化，企业必须要尽快适应多元化的市场格局。

当前，企业必须要尽快完成全渠道模式转换，搭建起完整的全渠道体系。

在全渠道转型过程中，企业必须要解决的是融合问题，不是各自为战的问题。全渠道是要把线下、线上、社群等各种新渠道融合在一起的全渠道。如果是各自为战、自相竞争的全渠道是一个错误的方向。

在全渠道转型的过程中，企业要结合自己的实际，规划出一个合理的全渠道方向：是以线下为主的全渠道，还是以线上、社群等为主的全渠道。

以那个为主就规划以那个为主线的全渠道。把所有的渠道资源都规划整合到这一主线上。

这个全渠道规划涉及到企业整体的业务模式，必须要企业的当家人亲自想明白，做决策。

只是搞了个电商部，并且你的电商部还在抢线下渠道的生意这不叫全渠道。

四是数字化转型的方向。全渠道与数字化不是一回事，做了电商、直播不叫数字化转型，开发了小程序营销也不能称之为数字化，搞了个一物一码营销也不能叫数字化转型，搞了个业务员终端管理工具也不叫数字化。

数字化转型就是要实现企业的整体运营全部在线化。总体要实现五个在线：用户、商品、交易、营销、团队。只要你的全部业务实现了这五个在线，才能叫数字化。

数字化是疫情过后企业必须要完成的转型。包括要实现用户经营、实现全渠道转型，都需要依托数字化。

中国已经是数字化社会了，新基建又在加力推动5G的发展，又将会加速中国社会的数字化。

不赶快转型数字化，特别是对规模化企业来讲，可能就真的晚了。要想应对疫情后的市场变化，将会面临更加的困难。

总之，疫情一定会对行业带来影响，重大疫情导致的危机可能会带来重大影响。

但是危机影响不只是冲击、压力，更是一次推动企业转型的重大机遇。