抛开一些对新零售的片面看法，重新审视新零售。新零售应该是零售业的创新与演进，是以人为本的效率提升。文章从新零售的定义出发， 以生鲜零售为案例，对新零售的模式进行了探究分析。
新零售自 2016 年被提及并引发业界狂 潮，到如今已有两年多的发展历程。 这两年来，从盒马鲜生的横空出世到 各大零售品牌在生鲜业态的全面铺开，从无人货架的风口起飞到无人便利店的吸睛引目，甚至包括新零售咖啡店的高歌猛进，新零售以一种引领零售变革的姿态对整个行业产生了重大的影响。
而在经历了两年多的市场实践与检验之后，这场零售行业的革新势态也正渐渐趋于平缓，并似乎显示出衰弱之势，无数打着新零售旗号的玩家铩羽而归，业界也开始弥漫出对新零售的唱衰之声，甚至有一些声音直指新零售就是“赔本赚吆喝”。
当新零售不再“新”，当新零售沦为概念的风险逐渐增加，这个时候，重新审视新零售的发展路径与发展模式或许能让我们从另外一个角度去思考和探寻新零售的本质奥义，也将有助于我们能更清晰地理解这场零售业正在发生的变革。
一、 新零售的重新审视
迄今为止，新零售广泛被接受的定义是“：新零售，即企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。”
在新零售提出后不久，苏宁也提出了智慧零售的概念，“智慧零售就是运用互联网、物联网技术，感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。”
而京东的无界零售则指出“无界零售不仅仅是线下 + 线上，而是零售活动本身融入到了生活中，用一种‘润物细无声’的方式潜入生活的各个角落。它不仅仅是交易场景的碎片化，更是重新定义产业的边界、重新定义人和企业的关系。”
通过对这些零售革新概念的观察与理解，其实不难看出，无论是新零售、智慧零售，还是无界零售，都在强调零售与互联网的结合，强调利用新的技术或手段去升级传统零售，强调与消费者之间实现更好的连接。在此，我们姑且把这些零售创新概念都统称为“新零售”。
1. 新零售模式不等于互联网模式
虽然新零售首先都强调了与互联网的结合，但若把新零售模式归结为互联网模式（电商），这却不能不说是一种片面的认知。
互联网模式最大的特点就是将所有的东西都聚集在一起来达到效率的提升，实现去中间化的平台式发展。而对于像阿里、京东、腾讯这样的互联网巨头，他们本身就扎根在传统的互联网模式中，新零售对他们来说不是营销的口号，而是希望借此对于传统互联网模式所沉积问题的破解以及运行逻辑的重塑。传统零售行业也只有找到新零售真正的发展模式，才能有效地解决行业发展的痛点和弊病。
反过来说，如果一家传统的线下零售企业期望通过增加线上渠道来实现新零售的改变，那这样的新零售多半也会陷入互联网模式难以自拔的泥潭中。
2. 新零售模式不等于无人零售模式
新零售的“新”来自于和传统零售的区别与对比，其中显著的一点是新零售所带来的技术升级。在新零售概念的加持下，标榜着“智能”和“高科技”的无人零售很快便席卷了整个行业，并在资本力量的驱使中快速铺开。
无人零售的三种主要形式包括：无人货架、自动售货机和无人便利店。无人零售最大的卖点即是“无人”，寄希望于通过机器来代替人工，减少人工服务中不必要的流通环节和成本，从而提升工作效率。
这一点在无人零售刚推出时确实吸引了市场一众的目光，但很快这种热度便衰弱，许多无人便利店关门结业，无人货架业更是以崩塌之势迅速凋敝。
分析这背后的原因其实不难看出，无人零售最大的问题在于无人模式所创造的收益太低，并不能真正的提高消费者的购物体验和消费效率。
事实上，现阶段的无人零售虽然在人工方面的费用有所缩减，但其在技术和维修等管理成本上的支出较高，而且无人零售所倡导的“无人”卖点并没有影响消费者的实际生活，对传统零售方式并无替代性，也不能提高消费者获取商品的速度，甚至还因为“无人”的方式缺少了对消费者的服务和体验。
从这些角度来看，当下的无人零售模式都不能很好的突破零售的核心痛点，自然也不能把它等同于新零售模式来阐述。
3. 新零售是零售业的创新与演进
若想直观的理解清楚新零售这一概念，不妨尝试做一次时空穿越。
首先让我们回到19世纪 60、70 年代的美国，大力发展工业的美国修建了第一条连接东海岸与西海岸的太平洋大铁路。年仅 20 多岁的里查德 – 西尔斯正是这条铁路上名不见经传的普通工作人员，他看到铁路的优势，亲手打造了依托铁路线路的邮购零售，即西尔斯百货，为美国消费者提供快捷、便利、便宜的商品服务，并迅速壮大。
要知道，在没有铁路系统的时候，一件商品从美国西海岸运送到东海岸乘船需要花费 6 个月左右的时间。正是凭借铁路技术带来的流通效率，西尔斯百货一举成为美国最大的百货集团，这就是当时铁路时代的“新零售”。
再后来，随着美国汽车工业的崛起与高速公路系统网络的全面发展，沃尔玛将商场开到了高速公路枢纽位置，以“一站式”服务，高效解决美国家庭周末购物的便利需求，并迅速超越西尔斯等传统模式，成为美国零售业的巨无霸。
所以，铁路、汽车、高速公路这三个如今看起来再平常不过的事物，却在两次零售变革中，充当了最为关键和决定性的要素。无论是西尔斯还是沃尔玛，他们将零售和新技术进行了结合，依托新技术，拥抱新技术，成为了当时最为成功的颠覆者。
回到中国，改革开发之前中国的零售市场环境成熟度一直不高。自上个世纪 90 年代商业地产开发之后，零售环境才算是真正搭建起来。但那个时代，零售渠道并没有实现覆盖和下沉，对于消费者来说一个很明显的感受就是很难买到好东西，或者即使买得到，价格也并不合理。
而随着互联网的迅速普及，电子商务以一种打破消费者所处时空局限的方式，为中国的消费者们提供了品类丰富的高性价比产品，电商也因此在中国获得了超速发展。
早些时候，我们将互联网称为“信息高速公路”，他们确实充当着与高速公路一样的基础服务。而随着移动支付、人工智能、大数据等最新科学技术的加入，零售的组织形式正在发生前所未有的转变，新零售的概念正是在这 样的环境下提出。
回望零售业的发展进程，每一次的变革无一不是伴随着技术升级所带来的零售业态的创新和演进。在电子商务历经十多年的发展过后，其增长势头确有放缓之势，而其物流、体验方面的顽疾日益凸显，新零售的提出正是代表着零售业态的迭代与更新。
事实上，无论是以阿里为核心倡导的新零售，还是苏宁提出的智慧零售，或是京东推出的无界零售，他们都试图通过赋予零售创新的概念来阐释零售业的变革，并期望在这场变革中站到引领整个行业发展的领头羊的位置。
4. 新零售是以人为本的效率提升
新零售被提出两年多来，虽然争议一直不断，但有一点能被广泛认同的是新零售对于零售三要素“人、货、场”的重构以及强调了与作为消费者的人的连接。
正如前文提到的零售业的演进过程，零售从以渠道为中心，到以商品为中心，再到后来更多体现的是对消费者的关注，即以人为核心，其发展经历了一个从“场”到“货”再到“人”到历程。以场为中心的关键词是渠道、连锁、位置；以商品为中心的关键词是质量、成本、毛利 ；而以人为中心的关键词是体验、互动与服务。
新零售强调以人为本，其核心是要更好地满足消费者的需求。在消费者主权时代的当下，传统的以生产者和销售者主导的商业模式已经难以为继，消费者的需求成为一切价值活动的起点，零售商所要做的就是要无限贴近消费者，了解他们的个性，掌握他们的习惯，给予他们良好的体验，并尽可能地满足他们的所有需求。
而基于消费者需求满足上的零售业态的演进也无非体现为更低的成本和更好的体验，这就对于零售的三个基本要素提出了更高的要求。创造更高效率的零售，就是新零售的使命。
通过技术赋能实现产业的进步，通过对消费者的精准刻画掌握其消费行为，通过全面的渠道和极致的体验实现对目标消费者的触达。正是通过这样的一个路径，新零售在技术赋能与商业模式演进的基础上，实现了对人货场关系的转换以及各要素之间全方位的升级。
二、以生鲜为代表的新零售模式探究与分析
说到新零售，就不能不提盒马鲜生。作为阿里巴巴在新零售的一个尝试和部署，盒马鲜生自推出便成为业界关注的焦点。盒马鲜生首创的互联网 + 线下体验的复合模式在很多方面打破了传统零售的理念，做出了颠覆性的创新，一定程度上让其成为了新零售模式的标杆。
但最近有报道显示，盒马鲜生位于苏州市昆山吾悦广场门店将于 5月31日闭店，这也是盒马鲜生自开张以来首次关店。而在今年 4月份，盒马与大润发合作推出的“盒小马”也在开业不到一年的时候后首店停止营业。
与此类似的，还有美团旗下的小象生鲜，曾在全国开出 7 家门店，目前仅剩下2 家，其余门店全部关闭。除此之外的“高端超市+ 生鲜餐饮”类盒马业态普遍也都出现了亏损及增长乏力的情况 ；永辉推出的对标盒马鲜生的超级物种因为亏损而被剥离出永辉超市体系；京东 7FRESH 扩张速度一再放缓，负责该业务的高级副总裁王笑松被调岗。
曾经红极一时的新零售生鲜，显然已经从舍命狂奔步入了战线收缩调整的阶段。
虽然以生鲜为代表的新零售发展遇阻，但从其发展路径和模式的窥探中我们仍然可以对新零售现阶段的状态和未来的发展方向进行一个大致的揣摩，以此更好地找到并解决处在新零售转型中的企业所面临的痛点和难题。
1. 生鲜零售的几大痛点
一般来说，生鲜业态主要包括果蔬、肉类、水产这三类未经深加工的初级产品以及面包、熟食这两类加工制品。生鲜食品具有需要保鲜、难以贮存的特性，这就使得他们在与其他品类商品相比的零售环节中需要解决几大痛点:
（1）供应链和冷链物流的完善
供应链是生鲜零售的核心问题，涉及到产品产地、产品品质、产品运输、用户体验等多个方面。对于生鲜产品而言, 其最大的特点就是保质期短、易变质，这也就要求了生鲜产品需要配备完善的冷链物流系统，物流的完善程度直接关系到产品品质好坏。
（2）产品的标准化
对生鲜产品来说，保持产品品质的稳定一直是一个较大的难题。非标准化的生鲜产品容易带给顾客差别较大的消费体验 , 品牌的好感度和忠诚度因此降低。而这就需要从供应链到物流到售卖等个方面需要尽可能完善。
（3）库存和损耗问题
据报告显示, 生鲜的损耗率业内平均在25%?30%。由于生鲜产品自身的特性，其库存需要结合消费者的需求来进行判定，库存太高容易积压腐坏，库存太低则不能满足消费者的需求。
生鲜食品具有需要保鲜、难以贮存的特性， 这就使得他们在与其他品类商品相比的零 售环节中需要解决几大痛点。
2. 新零售生鲜的发展契机
新零售生鲜成为热点，首先就是因为生鲜产品具有高频刚需、高客单价和高毛利的特点。作为新零售的一个主战场，生鲜也成为新零售企业吸引消费者的抓手和建立自身壁垒的关键。
事实上，新零售生鲜并不是完全的新生事物，而是在传统生鲜零售、生鲜电商、生鲜配送等业态的基础上，结合各类企业的新零售布局发展而来。而在这其中，新零售生鲜的诞生则包含以下几大契机 ：
（1）生鲜消费潜力巨大
生鲜产品属于日常生活的刚需，易消耗，且支出稳定。
（2）新消费人群对于品质与体验的要求
在 80 后以及 90 后成为消费主力群体的当下，他们更加注重对于生鲜购买过程的体验以及产品的品质要求。
（3）日益成熟的供应链和冷链仓储物流技术
生鲜产品对于生产、运输和贮存都有较高的要求，而日益成熟的供应链和冷链仓储物流技术为保障生鲜产品的品质提供了坚实的基础。
3. 盒马鲜生的新零售生鲜模式
盒马鲜生是对传统生鲜零售以及线下超市的重构，融合生鲜、餐饮与超市，以更具体验感的“逛吃”模式开启了新零售的全新业态。盒马鲜生运用大数据、互联网、自动化等技术及先进设备, 将门店打造成有机的整体 , 实现对供应链、仓储及配送环节的流程化、数字化和标准化。
相较于传统的生鲜电商以及生鲜超市，盒马鲜生的经营模式主要体现在以下几个方面：
（1）场景与体验的优势
盒马鲜生提供了一个能满足消费者差异化需求的场景。不同于传统生鲜电商，盒马不仅支持手机 APP 线上下单，线下也设有门店。手机 APP上的选购能让消费者不用局限于店面，在家或者路上就能随时购买生鲜。而线下门店则能让消费者亲身体验生鲜产品的选购过程，亲眼确定生鲜产品的新鲜程度。
而且盒马首创的现场加工处理的模式，能让消费者对盒马的环境和食品质量有更清晰的了解，在方便了一些年轻消费群体（例如上班族没时间做饭）的同时，也建立了对品牌的信任感与好感。而通过毛利率高的餐饮和生鲜零售结合起来的这种方式也提高了整体的利润，并还能有助于处理生鲜产品临期的问题 , 降低产品损耗。
(2）流量与互补的优势
盒马鲜生对于线上订单承诺 3 公里内配送30 分钟内送达 , 其高效率、便捷的配送获得了消费者的青睐，而线下体验式的消费也吸引了更多顾客的目光。线上注重快捷，线下注重体验，线上与线下的融合也有助于流量的互相转化以及用户黏性的增强。
此外，盒马还根据不同的营销节点、假日节气、商品促销来安排相应的线上线下活动。比如线上通过社群、社区优惠券来促销定向折扣商品，线下通过烘焙 DIY、主厨课堂等吸引人群流量。
（3）数字化运营优势
在盒马鲜生购物，消费者会以APP付款的方式进行结算，其购买行为会汇聚到企业营销系统中, 形成顾客数据库。盒马可根据数据分析结果指导门店运营 , 尤其是货品采购 , 让盒马鲜生的商品更贴近消费者需求。
这种融合线上线下的数字化运营管理方式不仅有助于提高门店的商品周转率 , 减少商品的库存天数 , 保证生鲜产品的新鲜程度 , 降低门店的产品损耗，提升店铺的整体能效，最重要的是打通了从会员、商品、交易到供应链的整个过程，实现了商品追踪和源头溯源，保证了产品品质和消费者的满意度。
4. 新零售生鲜模式存在的主要问题
虽然盒马鲜生自诞生后一直发展不错，但进入 2019 年之后，盒马创始人侯毅在对外的演讲中难掩焦虑。与此同时，新零售生鲜业态的明显降温也引发了业内对于新零售生鲜的反思。
对以盒马鲜生为代表的新零售生鲜模式进行分析，我们可以发现这样的模式存在着一些问题：
（1）运营成本高昂
打通线上销售和线下购物，将生鲜、餐饮、物流一体化的新颖模式是新零售生鲜超市区别于单一的线上或是线下购物的最大特点。
但由于线上销售是新零售生鲜超市中极为重要的一部分（盒马鲜生的线上销售占总销售额的 50%以上），因此仓储和配送能力就显得尤为重要。如此一来，在采购、仓储、销售、配送上完全自营的新零售生鲜超市就必须建立一个足够大的冷链物流、仓储体系才能够满足其线上庞大的购物需求。
同时，由于新零售生鲜超市的门店还兼具餐厅的功能，在保证产品新鲜、配送及时、满足顾客多元化需求的种种功能上，这样的新零售生鲜超市更是一个集超市、餐厅、仓库和配送中心为一体的大型购物场所。
综合这些来看，其门店租金、设备成本、人力成本的累计导致了其运营成本着实不低，而高昂的成本若分摊到顾客身上, 高价格的生鲜产品便会让顾客望而却步。
因此 , 处理好高额的运营成本与更大的市场占有率已成为新零售生鲜业态发展扩张的必经之路。
（2）同质化
通过对市场上各大新零售生鲜门店的观察不难看出，以“高端超市+ 生鲜餐饮”的模式成为了生鲜新零售业态经营的普遍思路，而其中的大部分生鲜新零售业态都没有摆脱盒马鲜生主推的这种模式，也没有经营出自有的风格和品牌调性。
且不说这种模式的优劣与否仍有待市场检验，但一味地模仿，也将让新零售生鲜陷入同质化的发展怪圈里。
（2）用户渗透率低
一般来说，像水果蔬菜这些容易损坏的生鲜产品，消费者更愿意在线下实体店挑选购买，对新鲜度非常敏感的海鲜和肉类更是如此。在新零售生鲜诞生之前，已有大量的生鲜电商在引导消费者在线上进行生鲜产品的选购，但效果式微。
而新零售生鲜业态一半以上的销售额需要在线上完成，基于此对用户习惯的培养也需要耗费一定的时间与费用。
此外，由于新零售生鲜的成本要求，新零售生鲜业态一般定位于中高端，难以下沉到消费能力较低的地区，这也在一定程度上隔绝了数量更为广大的受众。
（4）门店体验问题
新零售生鲜超市集合了购物、餐饮、仓储及物流配送等多种业态，但多种业态的混合尤其考验实际的管理能力。
尤其对于餐饮而言，其用餐环境以及厨师技艺都比不上专门的餐厅，而且由于其餐饮区域面积有限，在高峰时段容易出现位置不够的情况，再加上现场制作的等候时间问题，无不影响着消费者的实际体验。
